Será realmente necesario?…  Eso fue lo primero que le pasó por la cabeza a Lorena cuando por tercer año consecutivo, el gerente general de la compañía donde ella trabaja, le pidió que le presentara un par de propuestas para trabajar con todas las jefaturas de la empresa en el desarrollo de las habilidades de liderazgo (quien no ha ido alguna vez a algún curso de liderazgo). Eso a raíz de los resultados de la evaluación de desempeño.

Lorena es una mujer con bastante experiencia en gestión de personas y no es primera vez que ocupa el cargo de gerente de recursos humanos en una empresa. Siempre ha sabido bajar las inquietudes de la mesa directiva a acciones concretas, pero esta vez era diferente. Lorena sabía que no había ningún cambio posible (quiero decir verdadero cambio) que se pudiera impulsar en relación a los estilos de liderazgo mayormente utilizados por los jefes de su compañía, si antes no se abordaba el tema a nivel de gerentes y sub gerentes.

Cuando Lorena me planteó esta inquietud en una reunión, le encontré toda la razón, pero es difícil salir de esta encrucijada. ¿Cómo implementar un programa de desarrollo de habilidades de liderazgo, sabiendo que si no comprometemos a la plana directiva, tendrá un impacto parcial? ¿Cómo comprometer a la alta dirección de la compañía en el diseño de un estilo de comportamiento que utilicen todos los líderes de la empresa, que sea distintivo y que facilite la obtención de las metas?, esas son las preguntas, que a raíz de la reunión que sostuve con Lorena, intentaré responder en este artículo.

Es habitual leer los resultados de la mediación de clima o de la evaluación anual de desempeño y advertir que las personas que tienen roles de liderazgo al interior de la empresa no están bien valoradas por sus trabajadores.

Por qué invertir en desarrollar a los líderes

Hace poco leí un artículo muy entretenido llamado “El síndrome Mr. Burns”. Para quienes han visto alguna vez la serie “Los Simpson”, recordarán al jefe de Homero; un multimillonario que disfrutaba con el sufrimiento de sus empleados. Este artículo planteaba de manera muy exacta lo que pasa con los jefes sociópatas y cómo las personas no abandonan a sus trabajos, sino más bien abandonan a sus jefes, sin embargo más allá de hablar de los malos jefes, me gustaría invitarlos a reflexionar acerca del promedio.

Estoy seguro que la gran mayoría de quienes se enfrentan al desafío de asumir un rol de liderazgo lo hace convencido que dará lo mejor de sí para formar y desarrollar a ese equipo. Estoy seguro que muchos de ellos quieren ser un ejemplo de motivación para su equipo y ser recordados como excelentes jefes, pero en la práctica no siempre se logra y es habitual leer los resultados de la medición de clima o de la evaluación anual de desempeño y advertir que las personas que tienen roles de liderazgo al interior de la empresa no están bien valorados por sus trabajadores.

¿Es importante invertir entonces en formarlos? Mi respuesta es sí, pero preocupándonos de no cometer algunos errores clásicos que trasforman cualquier esfuerzo de desarrollo en una raya más en el agua.

3 errores típicos

Por más evidentes que estos errores nos parezcan al leerlos, podría apostar que a todos nos ha tocado alguna vez vivirlos de cerca, ya sea en línea o en la consultoría. Lo importante es identificarlos de forma temprana y generar estrategias para evitar caer en la trampa.

1. Asumir que el liderazgo es algo mágico

Existen 416.000 resultados en google para la búsqueda “taller de liderazgo”. Difícilmente existe otra materia relacionada con la consultoría de recursos humanos que tenga tantas repeticiones en la oferta que hay actualmente en el mercado. Obviamente es un tema importante, sin embargo no es absoluto, no es el punto de partida de todo lo que existe, ni tampoco el fin de todas las batallas.

Más allá de cualquier modelo, más orientado a lo transaccional, lo situacional o lo transformacional, el liderazgo puede ser resumido, básicamente y sin que ningún gran académico se espante, a una serie de conductas de éxito que puestas en el contexto adecuado, generan un sentido práctico de la dirección y generan compromiso en los equipos. Estas conductas pueden ir variando dependiendo de características socioambientales, sin embargo fluctúan entre las que están más orientadas a la tarea y aquellas que están más orientadas a la relación.

¿Qué significa entonces, que cometamos el error de pensar que implementar un programa de liderazgo es algo mágico? Me refiero precisamente a pensar que los cambios en los estilos de comportamiento se implementan con la simple capacitación.

Si entendemos el liderazgo como una serie de conductas de éxito (o más bien lo simplificamos de esa manera), estamos dando por sabido, que la conducta es la expresión activa de una actitud, que esa actitud se manifiesta en comportamientos y que esos comportamientos y esa actitud a la base, se sustenta en creencias y juicios acerca de cómo son “verdaderamente” las cosas. ¿Existirá algo más difícil de cambiar que un juicio? Después de leer esto, ¿existirán algunos que todavía piensen que con capacitación puedo cambiar conductas? La verdad, es que la capacitación es una herramienta de desarrollo de competencias, cuando esas competencias están presentes, con capacitación podemos desarrollarlas y con un buen entrenamiento podemos potenciarlas, pero como dice el dicho “es posible enseñarle a un pato a subir un árbol, pero mejor contrata a un mono”

Los programas de liderazgo sirven, pero no cometas el error de pensar que por implementar una serie de cursos, las conductas, que a golpe de años y de cultura corporativa, se han anquilosado en tus ejecutivos, van a cambiar sólo por que asisten a un “taller de líderes”. Ahora si así lo crees, te invito a visitar alguno de los 416.000 sitios que reporta google al respecto.

Es posible enseñarle a un pato a subir un árbol, pero mejor contrata a un mono.

2. No involucrar a la alta dirección

Estoy seguro que ésta es la idea de todo buen gerente de recursos humanos. Partí este articulo comentándoles la encrucijada de Lorena, sin embargo para hacerlo no basta sólo con proponérselo.

Aunque cada vez son más las empresas que han comprendido que no existe cambio profundo si éste no viene desde la alta dirección de la compañía, aún es posible encontrar a gerentes y directores repitiendo de manera muy convencida, que hay que trabajar con las jefaturas intermedias… que ellos son los del problema… que no saben manejar a sus subalternos… y en honor a la verdad puede ser cierto, sin embargo si eso ocurre, es muy probable que el problema radique en la alta dirección y de allí se desprenda todo.

Las conductas de éxito que conforman el liderazgo, como toda serie de comportamientos estratégicamente orientados que hacen a una empresa distinta de la otra, tienen su raíz en sus más altos directivos.

Es inevitable al ver los estilos de liderazgo predominantes en HP, no recordar a Bill Hewlett y David Packard, ambos muy distintos en su foco, pero con una complementariedad a toda prueba. Mientras uno estaba más orientado a la tarea, el otro se orientaba más a la relación, pero ambos valoraban el talento como matriz principal de cualquier desarrollo.

Qué podemos hacer para involucrar a los directivos en la implementación de programas de liderazgo que tengan éxito. Me voy a detener en este punto, personalmente creo que para que un programa tenga éxito debe cumplir con los siguientes requisitos: a) responder a un indicador de cambio (donde se mueve la guja), b) ser consistente con los desafíos declarados y c) lograr la transferencia al puesto de trabajo (impactar donde las papas queman y no en la tranquilidad de la sala de capacitación). Entonces, ¿cómo involucrar a los directivos en un “exitoso programa de liderazgo”? la mejor manera es detectando aspectos de su propio estilo de liderazgo que puedan ser sistematizados en conductas y que están conductas puedan verse reflejados en un par de competencias.

Cuando los gerentes y altos directivos de las empresas ven que hay algunos aspectos propios que han sido valorados como aspectos claves del estilo que se quiere imprimir, entonces participan con mayor entusiasmo en su definición.

La primera invitación, el primer esfuerzo es diseñar una instancia de definición de cual será “nuestro estilo”. Sin duda que la invitación tendrá forma de jornada de trabajo, alineamiento estratégico, etc, etc, en la práctica lo que ocurrirá allí será un taller, cuyo objetivo será desarrollar la consciencia en sus participantes de que el único camino posible para transferir un estilo al resto de los líderes de la organización es que este primero este definido en las más altas esferas de la empresa. El siguiente paso será invitarlos a medir las brechas que cada competencia definida tenga en ellos mismos… uff, algunos pensarán que eso es pedir demasiado. Cuando el gerente general está convencido de ello, los gerentes de línea no pondrán ninguna resistencia. Esto implica que el gerente de recursos humanos debería invertir más tiempo en aprender de marketing que de leyes laborales.

3. Poner más foco en el contenido que en la práctica

Casi todos los programas de liderazgo parten con la pregunta si el líder nace o se hace, les adelanto lo que ocurrirá, un 50% de los participantes opinará que nace y el otro 50% que se hace, luego el relator con cara de “sabelotodo” dirá… “Un poco ambos”, todos asentirán con la cabeza y pasarán luego a una serie de ejemplos de líderes mundiales, entrenadores de futbol, grandes guerreros, etc… todos de acuerdo, todos felices, 100% de satisfacción, o% de impacto.

Por frustrante que parezca, el mayor desafío de un programa de liderazgo no radica en su contenido, sino más bien en su metodología.

Paso 1: genera una instancia de medición para definir brechas al inicio. Que tengo y que necesito tener

Paso 2: diseña las intervenciones de forma intercalada con espacios de práctica centrados en herramientas habituales. Ejemplo: ¿Cómo entrego feedback? ¿Cómo conduzco reuniones? ¿Cómo, cuándo y con quien hago los reconocimientos?, etc.

Paso 3: permite que las conductas se asienten en los ejecutivos. No los expongas a otra medición antes de tiempo. Genera acompañamientos guiados. Hoy existen muchas formas de acompañar el aprendizaje de las personas que no necesariamente son presenciales.

Paso 4: celebra el éxito en los pequeños cambios. No esperes que el ejecutivo estrella, ese que todos los gerentes de recursos humanos esperan que salga del taller a felicitarlos y decirles que esta experiencia les cambio la vida, aparezca al día siguiente en tu oficina. Planifica los pequeños logros, pero celébralos como si fueran campeonatos mundiales.

Paso 5: vuelve a medir: no sólo porque es necesario ver cómo se movió la aguja, sino porque tu principal misión será transformar esa medición en lenguaje de negocios, escribirlo en formato de KPI y ganarte un espacio en la próxima reunión de gerentes entre la presentación del gerente de finanzas y la presentación del gerente comercial sin que nadie se levante a tomar café.

Diego Rivera Maurelia
Socio Consultor
Ckeck Persons Consultores